［记者观察］咸安区民营企业生存发展状况探微

成长的烦恼

　　从一株嫩苗到一棵参天大树，需要阳光的沐浴，需要雨露的滋润，还需要抗争风霜雪雨的坚韧和耐力。将这一自然界的生存法则推而广之，放在民营企业发展之中，同样适用。由一间简陋的小作坊，成长为一家现代化企业，所需要具备的要素条件更多。

　　近日，记者采访咸安区民营企业发展情况，发现当地民营企业普遍存在“成长的烦恼”。

　　不好做大：环境、资源、能力筑起合围之墙

　　汇美达公司是一家生产钢化玻璃餐具的企业，产品以外销为主。自2006年投产以来，已打开全世界30多个国家和地区的市场，每年的外贸额基本保持在1500万美元左右。

　　作为一家外贸型企业，金融危机爆发以后，汇美达就明显感受到寒冬的来临。“印度曾是我们的主要产销地之一，可去年他们没有订一分钱的货。”相关负责人葛隆炎说，传统市场萎缩后，公司只得瞄准边贸市场和国内市场，并开始尝试向战乱频发的中东地区进军。

　　除此，还有融资难。纺织企业精华集团总经理胡振华说，民营企业很难从国有商业银行争取到贷款。“假如借助第三方中介机构，咸宁本地的担保公司普遍存在抵押授信额度小的问题，满足不了企业的需要。”

　　幸运的是，精华集团近三年凭借国家每年1000多万元的技改、节能、创新资金，将公司的规模从原来的3个厂扩大到现在的8个厂。

　　但像精华集团这样幸运的民营企业并不多。咸安区发改局有关人员坦言，民营企业在申报、使用国、省项目扶持资金时有些门槛，资金额度不大不说，使用这部分资金的成本相对较高，能真正起到作用的有效资金十分有限。

　　用工也是一大难题。“经济形势好的时候，我们就缺人，特别是青壮年工人。”胡振华说，精华在岗职工的最高年龄超过60岁，且男女比例为3:7。

　　采访期间，受访企业还普遍表现出创新意识不强、创新内生力不够等问题。

　　不想做大：需求满足后做强做大动力衰减

　　早期民营企业家原始积累的财富属性为“生物性财富”，即创业的原动力是为了填饱肚子和个人发家。在财富积累超过个人和家庭的消费需要之后，这种创业动力也随之衰减。遭遇逆境时，部分民营企业家甚至萌生去意。

　　位于咸宁市电力公司对面的潜山路口，有一家和平酒店，这是贺胜和平酒店老板李铁萍开辟的第一家，也是唯一一家分店。

　　1989年，李铁萍离开效益不好的国营贺胜茶场，在当地办起一家小餐馆，专营后来蜚声全省的贺胜鸡汤。几年时间，李铁萍的生意越做越好。

　　李铁萍说，1999年时，因为看到贺胜鸡汤声名在外，一位武汉人率先注册“贺胜鸡汤”商标。此后数年，她为拿回“贺胜鸡汤”商标作过多次努力，一直未果，只好开始打“贺胜和平鸡汤”的品牌。可周边一些餐饮商家纷纷打着“贺胜和平鸡汤”、贺胜和平老鸡汤、贺胜和平正宗鸡汤的牌子。

　　除商标被抢注，品牌被套用，今年的禽流感疫情，对李铁萍的生意打击不小，和平酒店的日营业额从最高时的16000元下降至几千元。

　　从一家小餐馆，到拥有两个分店的知名酒楼，李铁萍的创业算成功了。但当被问及为何没有做大时，她说：“老伴年纪大了，儿女也不愿意接班”。

　　与李铁萍怀着同样想法的民营企业家大有人在。据咸安区发改局有关人士介绍，近年来将利润用于扩大再生产的民营企业只有寥寥数家，而每年到发改部门备案的项目中，个人投资项目仅占三分之一，其他均为政府投资项目。

　　怎么做大：挣脱“家族式”思维任重道远

　　在咸安，像精华、汇美达、和平酒店这样土生土长的民营企业，多以“家族式”运营，真正建立现代企业制度的几乎没有。

　　创业初期，因为目标利益的一致性，“家族式”管理往往具有很强的向心力，一旦企业规模不断扩大，“家族式”管理的弊端就会显现。

　　桂源红酒业是老板张四军与几个亲戚投资50万元合伙成立的一家企业。从当初一个酿桂花酒的小作坊，到现在年产值逾2000万元，桂源红一直在成长壮大。可现在，桂源红遭遇到发展瓶颈。

　　“一位客户希望订购我们的产品，要求每天供货10万瓶，可我们的实际产能每天不到3000瓶。”张四军说，与庞大的桂花酒市场相比，桂源红“块头太小”，急需要扩大生产。

　　横亘在张四军面前的首要难题就是融资难。自2000年开始，张四军掌舵桂源红13年，他已习惯了公司的大小事务“一个人说了算”。弊端在于企业遇到资金问题，很难从银行贷到款，要么只能维持现状，要么通过民间渠道，这样的融资风险大、成本也相对较高。经过权衡之后，张四军还是决定采取社会融资。目前，桂源红已与上海、深圳的两家公司商量融资事宜。顺利的话，年内就可筹集所需资金，上马新的项目。

　　“家族式”企业对创办人的依赖太大，创办人的个人能力、知识储备和管理水平往往就决定了这家企业的命运。如何从“家族式”走向现代化甚至国际化，桂源红酒业投资顾问汪兰玲认为，咸安区的许多民营企业家还需要不断突破自己。

　　(特约记者　谭辉龙 　胡剑芳　通讯员　黄朝辉)